中产衣柜是一个巨大的安踏

栏目：时尚 | 来源：网易槽值 | 2026-10-16 12:23

本文系网易沸点工作室《槽值》栏目（公众号：caozhi163）出品，每天更新。

200元的安踏，和中产三宝之一的始祖鸟，以及1947年创立于法国阿尔卑斯的萨洛蒙，有什么关系？
答案是：都属于安踏。
没错，安踏变了，中产也变了。
二十年前，在大人想买运动服、小孩要买运动鞋的时候，安踏是“买得起的国货”；
二十年后，安踏已经悄悄统治了中产全家的衣柜，成了“绕不开的标签”。
中产三件套“露露拉夫始祖鸟”；东北体制内有三宝，“一鸟二树三条路”……
不管中产的装备怎么变，很长时间里，背后都坚定地站着“安踏”。
说到“中产三宝”，始祖鸟总是无法跳过的品牌。
作为“户外届爱马仕”，始祖鸟的冲锋衣价格从2600到1万不等。
但爆火至今，“高不可攀的始祖鸟，居然是安踏的”似乎还是一个冷知识。
图片来源：始祖鸟某电商平台门店
实际上，这次收购对于始祖鸟来说，不仅不算俯就，“他还得谢谢咱呢”。
2019年，安踏完成对亚玛芬体育的收购。此后亚玛芬旗下始祖鸟迎来爆火，推动亚玛芬全球业务扭亏为盈且步入高速增长阶段。
要知道，上一年，亚玛芬的净亏损达到1.2亿欧元（约9.4亿人民币）。
命运类似的，还有近两年流行的萨洛蒙。
萨洛蒙是一个法国户外品牌，2019年也随亚玛芬体育被安踏收购。
2025年，萨洛蒙销售额首次突破20亿美元（约144亿人民币）。
七八年前，作为产品集中在滑雪领域的小众专业装备，尽管被不少买手店看中，也有过一些跨界联名，但整体来说，萨洛蒙还是奥特莱斯角落里的“小透明”，价格亲民甚至打骨折。
如今，鞋款定价普遍在千元左右的萨洛蒙，已是中产的香饽饽。
迪桑特，是日本高端滑雪品牌，早些年，至少在中国市场，算是默默无闻。
2016年，安踏集团拿出1.5亿元，与日本迪桑特、伊藤忠商事联合，成立合资企业“迪桑特中国”，安踏持股54%。
从此，安踏掌控了迪桑特在中国内地、香港及澳门的独家经营、产品设计、销售权。
回过神，“目标群体是精英运动人群”的迪桑特，已经统一了北京中产审美，黑色的过膝羽绒服成了小红书上的“中年人的冬季工服”。
2025年，迪桑特流水首次突破100亿元，成为继安踏主品牌、斐乐之后的第三个百亿级品牌。
图源：作者拍摄
可隆，作为韩国户外品牌，10年前更是没什么知名度，经常和其他二线户外品牌放在一起卖。
如今，热销羽绒服售价1560到3330元不等，已和“始祖鸟”平起平坐，受到体制内追捧。
其中一个理由是，可隆的Logo像两棵小树，有着“步步高升”的寓意。
在社交平台上，可隆与始祖鸟、迪桑特被称为“体制内中产三宝”、“男人最好的医美”。
图片来源：小红书账号@商业地产老家伙，已获授权
斐乐，意大利品牌，安踏接手之前，在大中华区的经营连年亏损。2007年，亏损553万元，2008年，亏损扩大至3218万元。
2009年，安踏以3.32亿，取得它在中国大陆、香港、澳门的商标使用权和专营权。2025年，收入284.69亿元，是安踏两大主力品牌之一，营收占比达到35.5%。
图片来源：斐乐小红书官方账号
在被安踏接手之前，这些品牌大多声量平平、销量一般。
就像网友说的，“像可隆这些牌子，早几年根本就没什么名气，经安踏公司之后，现在都变成中产户外三件套了。”
安踏把一件件装备，塞进了中产和年轻消费者的衣柜。
从冲锋衣到羽绒服，从通勤到跑鞋，从户外到滑雪，从“这是通勤路上穿的”，到“这是专业运动穿的”，几乎所有品类都有布局。
但另一方面，在社交平台上，透过消费者发布的相关帖子，可以明显感受到安踏“真的变贵了”。
正如网友说的，“安踏已经高攀不起了，今天逛了一下安踏，外套基本千元以上。”
图片来源：小红书账号@阿巴阿巴，已获授权
事实是，安踏“变贵了”这件事，不完全是错觉。
尽管没有减少低价商品的供给，也持续在做安踏奥莱特供，但正如前CEO所说，安踏很清楚：“安踏已经不可能通过开店去实现业绩的增长，唯一的变量就是提升客单价。”
安踏正在成为鞋服赛道的“中产工厂”。
2025年安踏集团营收达802.19亿元，首次突破800亿，同比增长13.3%，连续12年实现正增长。
图片来源：蓝鲸新闻
与此同时，它拿下了中国运动鞋服21.8%的市场份额，连续四年行业第一。
相比之下，耐克、阿迪达斯的表现都要逊色些。
安踏集团营收规模约等于1.9个耐克中国、2.8个阿迪达斯中国。近几年，后两者在华业绩接连受挫。
图片来源：安踏体育中报、华鑫证券研究所
提到安踏，很多人会想到“钞能力”。
比如常见的调侃，“安踏不语，只是一味买买买”。
钞能力固然是不可或缺的核心竞争力，但安踏对风口的捕捉，对国内市场消费者需求的挖掘，对品牌的改造，都是不可小觑的能力。
1987年，17岁的丁世忠告诉父亲，自己要北上经商。在他看来，“每天都有外地人拿着钱来买东西，几乎没有卖不出去的，我们为什么不能把商品直接拿出去销售？”
父亲拿出了一万启动资金，丁世忠用这笔钱买了600双鞋，正式北上。
到了北京之后，丁世忠发现自己“来晚了”，最大的问题在于他的鞋子不是牌子货。
1991年，丁世忠回到福建晋江，与父兄一同成立了安踏鞋厂。
彼时，安踏的业务仍然以海外大厂贴牌和国内批发为主。
1994年的安踏集团/图源：安踏官网
1997年爆发亚洲金融危机，外贸订单急剧缩水。
品牌化刻不容缓。
1999年，安踏以80万元代言费签约孔令辉为形象代言人，以“我喜欢，我选择”作为广告语。同时斥资300万元在央视体育频道投放广告。
第二年悉尼奥运会，孔令辉夺冠后亲吻安踏运动服上的国旗。这一幕，让安踏一夜成名。
图源：安踏官网
到了2000年，安踏销售额已经突破3亿元，是1997年的6倍。
一年后，安踏市占率超过李宁，成为2001年运动市场综合占有率第一，这一排名持续至2007年。
接下来几年，安踏迎来了门店数量的激增期，平均每天有2家安踏门店开业。
安踏门店从2007年的4716家，上升至2011年的8685家，复合年均增长率达16%。
2011年，行业迎来深度调整期。体育品牌集体遇冷，面临成本激增、库存积压等危机。
转型迫在眉睫。此时，安踏开始多条腿走路，也就是“单聚焦，多品牌”。
通过收购，快速覆盖更多市场、人群，打响国际知名度，打造多个利润支点。
图片来源：小红书账号@商业地产老家伙，已获授权
“安踏的收购节奏，堪称教科书级别”，这是后来人们给出的评价。
斐乐中国、迪桑特、可隆、始祖鸟和萨洛蒙……
安踏的收购没有停下，有中国消费者熟悉的，也有不熟悉的，安踏不语，只是一味“拿来吧你”：
2023年，收购女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE的75.13%股本权益，补全女性运动板块；2025年，全资收购德国户外品牌狼爪，强化户外赛道。
今年，收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，成为其最大股东。
图源：安踏官网
值得注意的是，安踏不是盲目的“买买买”，而是围绕“中产人群”进行精准布局与经营。
收购的每个品牌，都有自己的“主线任务”。
打工人想买通勤的衣服，要低调有质感，能挡风遮雨，安踏有始祖鸟；
滑雪成为时尚单品的那几年，安踏有迪桑特，专攻高端滑雪；
你想要时尚一些，安踏有斐乐；
你想要松弛感和舒适，“丑鞋”成了另一种“美”的时候，安踏有萨洛蒙……
消费者林一指出，“安踏是懂得消费者心理的，尤其现在这些亚玛芬的品牌，每个都是有历史有沉淀的，故事可讲性强。同时，商品把运动赛道细分，这个真狠，安踏玩明白了。”
图片来源：小红书账号@商业地产老家伙，已获授权
收购之后，安踏还有一套投后管理策略。
比如，针对斐乐，安踏的做法主要围绕三点。
一是引进人才团队。
二是重新回归“运动时尚”的品牌定位。
三是进行渠道改革，砍掉批发渠道，聚焦一、二线城市，以购物中心为主的直营门店。
在之后收购的品牌管理中，不难看到安踏早期盘活斐乐的逻辑。
比如针对亚玛芬的改革，主要体现在“从全球各地引进人才”“重新定义品牌”以及“DTC直营”。
不得不说，安踏打造品牌的能力，已经折服了不少消费者。
图片来源：小红书账号@我想去看看，已获授权
通过社交平台，可以看到许多消费者对安踏打造重塑品牌的夸奖。
“我觉得斐乐被安踏收购之后款式变好看了，而且有更多适合女生的款。”
“韩国斐乐设计很一般，和国内的斐乐相比，还是国内的版型更好看、质感更好，但价格肯定更贵。”
甚至，循着安踏的多品牌打造模式，有人已经开始预判安踏的下一个中产品牌了：
“wilson这牌子估计又会收割一波中产。”
图片来源：小红书账号@林一，已获授权
安踏前高管徐阳曾在接受采访时提到，“消费者买的是故事，是一种精神寄托，而不是一件实际的商品。”
这句话不无道理，除了专业玩家，普通消费者其实感觉不出运动装备在功能上有多大的差别，满足了舒适、防风防雨、保暖等基本诉求之后，最终还是要跳出商品，回归到品牌调性上。
同样是冲锋衣，买斐乐、始祖鸟还是印着国旗的安踏本体，是三套不同的品牌故事，是三个不同的人群。
比如所谓“体制内三件套”，作为一个梗发展到现在，早已脱离了商品本身，购买的其实是一种社交形象。
不可否认，安踏的确打造了一个又一个成功的品牌，让世界成为“一个巨大的安踏”。
问题是，当其他品牌开始发力时，安踏自己的名字反而被稀释了。
百度指数显示，近三年来，安踏的搜索热度逐渐被始祖鸟、迪桑特、萨洛蒙超越或追赶。
图片来源：百度指数
2025年，安踏主品牌收入347.54亿元，同比仅增3.7%，为近年来首次降至低个位数。
主品牌门店净减了64家，缩减至9855家。
这一年业绩被称为“近年来最差表现”。
没有对比，就没有伤害。在安踏主品牌迎来“近年来最差表现”时，“所有其他品牌”（包括迪桑特、可隆等）却表现亮眼，收入大增59.2%。
不过，到今年二季度，该忐忑的已不止安踏主品牌。
根据财报披露，尽管二季度安踏所有品牌都实现了正增长，但相较一季度，增速出现全面放缓。
比如，其他品牌板块的增速从一季度的40%-45%，回落至二季度的25%-30%。
当下，安踏面临的最大挑战，在于各品牌之间如何保持差异化、避免内部竞争。
比如，安踏主品牌衍生出了安踏冠军、超级安踏、安踏SV等不同店型，却没有足够的差异化产品来支撑各店型之间的定位区隔。
“同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。”
而消费者往往很难分清这些门店的区别。
当下，毫无疑问，世界仍然是一个巨大的安踏。
就像网友分享的，“二十几年前就开始穿安踏，那时候穷，只买打折的。现在经济好了，穿斐乐、萨洛蒙。”
兜兜转转还是安踏。
安踏已有的成功，在于让安踏成为安踏，让萨洛蒙还是萨洛蒙，让始祖鸟也继续做始祖鸟。
不同的品牌故事和气质，提供了足够多的选项，让每个人都能找到属于自己的那件衣服、那双鞋子。
任何人都可以在安踏买到自己需要的东西，包括深圳校服
“找回自己，表达自己，穿自己喜欢的”，是安踏对市场的教育，也成就了与消费者的双向奔赴。
问题是，当“中产三件套”再次迭代，“松弛”的概念开始变更，“时尚”的定义如白云苍狗，安踏还会不会是那个坚定的选择？

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